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Elaboracion de menus rentables en restaurantes

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Introducción


 

Para la fijación de los precios de los platos de un restaurante, así como para el cálculo del margen bruto que éstos dejan, es muy importante conocer todos los posibles costes en los que se incurren en la elaboración.

 

Para lo cual, los restaurantes realizan fichas o escandallos de costes, que sirven como método de control de los costes derivados de la preparación de los platos. Este control de costes servirá de ayuda para tomar decisiones sobre la fijación del precio de venta y del margen bruto que se pretende conseguir con cada plato.

Para una correcta realización de la ficha técnica del plato, se proponen ahora una clasificación de los tipos de costes en los que incurre un restaurante.

 

Tipos de costes en un restaurante


 

Estableceremos una clasificación de los diferentes tipos de costes que pueden aparecer en un negocio de restauración según los siguientes criterios: 

 

1. Según su modalidad 

2. Según se puedan asignar o no de manera objetiva a un plato determinado

3. Según varíen o no con el nivel de actividad del restaurante

4. Según se haya incurrido en los mismos o estén todavía pendientes

 

A continuación explicaremos cada uno de estos criterios con mayor profundidad:

 

 

Según su modalidad

 

 

En este sentido, en un restaurante aparecerán los siguientes costes:

 

  • Costes de las materias primas: Podemos incluir los costes de los alimentos necesarios para preparar un plato, tales como ingredientes, carne cruda, especias, etc.
  • Costes de Personal: Son los gastos en los que incurre el restaurante al pagar los salarios de sus camareros, cocineros, personal de administración, etc.
  •  Servicios exteriores: Los restaurantes deberán prever futuros gastos derivados de posibles obras de remodelación, ampliación de espacio del local, servicios publicitarios para la promoción del establecimiento, etc.
  •  Amortizaciones: El empresario de un negocio de restauración deberá dotar correctamente las amortizaciones de todo el inmovilizado que se encuentra en el local. Destacaremos la amortización del mobiliario, las máquinas utilizadas en la cocina, elementos informáticos y software aplicado, elementos de transporte, etc.
  •  Costes financieros: El empresario deberá planificar los posibles gastos financieros en los que pueda incurrir por el pago de intereses y comisiones derivados de préstamos o créditos otorgados por las entidades financieras.
  • Provisiones: Es conveniente que en un restaurante se doten provisiones en caso que pueda haber un exceso de gastos derivados del mantenimiento del stock u otros gastos que el restaurante no pueda soportar

 

Según se puedan asignar de manera objetiva a un plato determinado

 

En este sentido, podemos hablar de costes directos y costes indirectos en restauración.

 

  • Coste Directo en restauración:El coste directo, en el contexto de un restaurante, es aquel que puede repartirse objetivamente entre los distintos platos, ya que se sabe con total precisión en qué medida cada uno de los platos es responsable de haber incurrido en este coste. Por ejemplo, para la elaboración de un postre de arroz con leche, el coste del arroz es un coste directo del postre.
  • Coste Indirecto en restauración: El coste indirecto es aquel que no se puede repartir objetivamente entre los diversos platos , ya que no se conoce en qué medida cada uno de ellos es responsable de este coste. Para poder distribuirlo habrá que establecer previamente algún criterio de reparto, más o menos lógico. En este sentido, el consumo eléctrico empleado para la cocción del arroz supone un coste indirecto del postre de arroz con leche.

 

Según varíen o no con el nivel de actividad del restaurante

 

En este apartado, dividiremos los costes en Costes Fijos y Costes Variables, así como en Costes Semifijos y Costes Semivariables, ya que éstos pueden tener una naturaleza mixta. Por tanto:

 

  • Costes Fijos:El coste fijo en un negocio de restauración es aquel que no varía con el nivel de actividad del restaurante. Es independiente del volumen de ventas de éste. Así pues, el alquiler del local donde se ubica el restaurante se considera como un coste fijo. Elabore el restaurante una cantidad de platos u otra, el empresario tendrá que pagar el mismo importe en concepto de alquiler del local. También se considera como un coste fijo la amortización de los equipos empleados para la preparación y elaboración de los alimentos, ya que no dependen del nivel de producción de platos.
  • Costes Variables: El coste variable en un negocio de restauración es aquel que sí varía con el nivel de actividad del restaurante. En este sentido, tras la ampliación de la capacidad de un restaurante por circunstancias de la demanda, la compra de más platos de cerámica es un coste variable, pues dicha ampliación supondrá la elaboración y preparación de más comida para ser servida.  La contratación de un mayor número de empleados para satisfacer las necesidades de la demanda de los platos de un restaurante supone también un coste variable para un negocio de restauración.

 

Pero también existen otro tipo de costes dentro de este criterio de clasificación que se caracterizan por su naturaleza mixta. Estos costes pueden ser costes semifijos y costes semivariables. Por tanto:

 

  • Coste Semifijo: El coste semifijo es aquel que evoluciona escalonadamente. En un principio, se comporta como un coste fijo hasta que la actividad alcanza un determinado nivel, momento en el que se produce un incremento brusco del mismo. A partir de ahí se vuelve a comportar como un coste fijo hasta que nuevamente la actividad alcanza otro nivel determinado. Es el caso de los equipos utilizados para la preparación y elaboración de alimentos. La amortización de los equipos es un gasto fijo para el restaurante, pero si éste crece, llegará un momento en que los equipos utilizados en la preparación de alimentos no sean suficientes, teniendo que adquirir más equipos. Por tanto, el coste fijo que supone la amortización para el restaurante se verá multiplicado. 
  • Coste Semivariable:  El coste semivariable tiene un componente de coste fijo y otro componente de coste variable.  En este sentido, en el pago de la factura de teléfono hay un importe fijo, que es la conexión, y otra parte variable en función del consumo.

 

Según ya se haya incurrido en costes o estén todavía pendientes

 

En este apartado clasificaremos los costes en Costes Potenciales y Costes Incurridos.

 

  • Coste Potencial: El coste potencial es aquel en el que el restaurante todavía no ha incurrido, y va a depender de la decisiones que tomen sus responsables.
  • Coste Incurrido: El coste incurrido es aquel que ya se ha producido.

 

Para comprender mejor esta clasificación, se propone el siguiente supuesto:

El empresario de un negocio de restauración estudia la posibilidad de expandirse hacia otras ciudades mediante la apertura de otro restaurante. Para ello encarga un estudio de mercado. Una vez que el empresario tenga el informe del estudio de mercado, tendrá que tomar la decisión sobre seguir o no adelante. 

Si decide seguir, tendrá que alquilar un nuevo local para poder abrir el nuevo restaurante. El alquiler de este local es un coste potencial, puesto que se incurrirá o no en el mismo dependiendo de la decisión que tome el empresario.

Sin embargo, el coste del estudio de mercado es un coste incurrido, puesto que ya se ha producido.

 

Enlaces: 

* http://www.aulafacil.com/Contabcoste/Lecc-1.htm

 

Métodos de fijación de precios


 

Los precios tienen, evidentemente, una influencia directa sobre el beneficio del restaurante, por lo que los mejores controles sobre costes y gastos no producirán un beneficio si los precios se fijan incorrectamente. 

 

Dado que la base que se toma para fijar el precio es el coste de elaborar el plato, lo primero que tendremos que obtener es información sobre nuestros costes. A la hora de fijar el precio debemos tener en cuenta las siguientes premisas:

 

  • La política de fijación de precios debe ser coherente con los objetivos del restaurante como empresa.
  • A la hora de fijar el precio hay que tener en cuenta el coste unitario.
  • Hay que evaluar el impacto que tendrán los cambios en los precios sobre el beneficio, y analizar escenarios alternativos.
  • Debemos identificar tendencias que puedan afectar a los cambios propuestos en los precios, analizando datos históricos.
  • Es importante comparar con respecto a nuestros competidores la política de precios que tengamos establecida.

 

Además, hay que tener en cuenta que existen, como veremos a continuación, distintos métodos de fijación de costes y, por tanto, tenemos que conocer las limitaciones de cada uno de ellos, seleccionando el enfoque más adecuado en función de los objetivos de carácter inmediato. 

 

Independientemente del método empleado debemos considerar las siguientes recomendaciones:

  • Los precios hacen referencia al futuro, por lo que los costes que tienen que utilizarse para determinar los precios deben referirse al futuro.
  • Debe prestarse especial atención a los costes más importantes del período objeto de estudio, y a la vez reflejarse los futuros cambios en los procesos de fabricación.
  • Hay que tener en cuenta la inflación.
  • Los precios deben garantizar la futura reposición de los activos del restaurante.
  • Hay que determinar un precio que produzca un mayor beneficio a largo plazo, ya que si es a corto se puede atraer a competidores.
  • Hay que considerar tanto los costes directos como los indirectos que afectan a la elaboración y preparación del plato.

 

Entre los principales métodos de fijación de precios basados en los costes tenemos los siguientes: 

 

Método del Coste Total

 

Para fijar el precio calculamos el coste de elaboración del plato y añadimos a éste el margen de beneficio deseado. Su cálculo es fácil y permite recuperar todos los costes. Su principal inconveniente es que no distingue entre costes directos y costes totales, e ignora la posibilidad de establecer precios superiores para obtener un mayor rendimiento.

 

De forma esquemática:

 

Coste total de elaboración = materias primas + mano de obra directa (cocineros) + gastos generales de elaboración.

 

Coste total = coste total de elaboración + gastos comerciales y publicidad + gastos generales y administrativos

 

Margen del beneficio deseado = 25% del coste total

 

PRECIO DE VENTA PROPUESTO = Coste total + Margen de beneficio deseado

 

 

Método del Coste Directo

 

Este método sólo tiene en cuenta los costes directamente asociados al plato, es decir, aquellos costes en los que no se incurriría si el plato no se elaborase. Este precio sólo cubre los costes de elaborar el plato.

 

Suele emplearse cuando existe un exceso de capacidad de elaboración o preparación y las ventas adicionales que pueden realizarse a precio reducido no perjudican el mercado habitual del restaurante. Obviamente, el principal peligro de utilizar este método reside en el posible deterioro del mercado y en la incapacidad de recuperar una proporción de los costes totales a través de los platos vendidos a ese precio.

 

La forma de calcularlo es la siguiente:

 

Total coste variable o incremental = materias primas + mano de obra directa + gastos variables de elaboración + gastos variables comerciales + gastos variables administrativos

 

PRECIO DE VENTA PROPUESTO o total costes directos = total coste variable o incremental + gastos fijos imputables al plato.

 

 

Método del Rendimiento del Activo

 

Tiene como objetivo maximizar el rendimiento del activo empleado en la elaboración y preparación de los alimentos. El precio de venta necesario se puede calcular con la siguiente fórmula:

 

Siendo:

 

Coste = coste total de elaboración + coste de ventas + gastos administrativos 

 

Rendimiento deseado = tasa de rendimiento, en tanto por uno, que deseamos obtener sobre el activo empleado

 

Activo fijo = instalaciones y equipo

 

Activo variable = es el activo circulante en función del volumen de ventas anual

 

Su inconveniente viene dado en restaurantes que elaboran varios platos, al tener dificultad de identificar qué proporción de activo fijo y variable asignamos a cada categoría de platos. 

 

 

Método del Coste de Referencia

 

En este método primero se determina el precio al que debe venderse un plato, y luego se diseña dicho plato con un coste que se adapte al nivel de precios propuesto. Hay que asegurarse de que los costes planificados permitan un margen de beneficio suficiente, controlando que los costes reales se ajusten a los planificados. Como parece intuirse, este método es bastante complejo, ya que hay que tener en cuenta muchas variables.

 

 

 

Asignación de costes


 

La asignación de costes a los diferentes platos es, sin lugar a dudas, el problema más importante a resolver de cualquier sistema de costes. El responsable de un negocio de restauración necesita tener para una correcta toma de decisiones información fiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el coste de los platos que conforman su carta.

 

Las función esencial de la contabilidad de costes es ayudar a la toma de decisiones, controlando costes, rendimientos y resultados. Para realizar dicha función se utilizan modelos de asignación de costes, los cuales deben:

 

  • Medir y valorar los factores consumidos.
  • Calcular y analizar los costes, rendimientos y resultados.
  • Informar para ayudar en la planificación, decisión y control.
  • Ayudar a la consecución de otros objetivos relacionados con la gestión y control empresarial.

 

A continuación veremos dos modelos de asignación de costes, el tradicional y el modelo ABC, pero antes definiremos algunos de los conceptos que se utilizan para explicar dichos modelos.

 

Conceptos previos

 

  • Producto: incluye todo bien y servicio que la empresa ofrece al mercado. En el sector de restauración, el producto que un restaurante ofrece son los diferentes platos que forman parte de la carta.
  • Actividades: Grupos de procesos o procedimientos relacionados entre sí, que satisfacen una determinada necesidad de trabajo del restaurante. El ABC requiere la división de la organización del restaurante en sus diferentes actividades estratégicas.
  • Inductores de costes: Es un factor utilizado para medir cómo un coste es incurrido e indican dónde y cómo imputar dichos costes a las actividades o a los productos.
  • Centros de costes: Constituyen el nivel más bajo de detalle por el cual los costes son acumulados o distribuidos. Pueden abarcar una sola actividad o varias actividades afines.
  • Objetos de coste: Son los objetos sobre los cuales se desea repartir los costes indirectos del restaurante. Pueden ser productos, consumidores, mercados, canales de distribución, etc.

 

Imputación de costes tradicional

 

Un sistema de costes tradicional tiene como objetivo asignar todos los costes de producción indirectos a los objetos de coste. Imputa los gastos generales de elaboración a los platos basándose en la cantidad de mano de obra directa (cocineros) que consumen.

 

El cálculo de este coeficiente se suele determinar al comienzo del año, para evitar las fluctuaciones estacionales, aunque si a mitad de año se estima que es bastante incorrecto es conveniente revisarlo.

 

Un proceso normal de imputación es como sigue:

 

1. Acumular los costes de todos los centros de costes de producción y todos los centros de costes de servicios.

 

2. Asignar el coste de todos los centros de costes de servicios a los centros de costes de producción.

 

3. El coste total de los centros de costes de producción o elaboración se asignan a los objetos de coste producidos en dichos centros.

 

Los centros de servicios tienen normalmente costes sobrantes que no se pueden asignar directamente a una parte, por lo que habrá que establecer diversas bases para imputar los costes a los objetos de coste.

 

El principal problema que encontramos en este método viene dado por la drástica reducción de los costes directos con relación al coste total de los platos, al contrario de lo sucedido con los gastos indirectos de fabricación y elaboración. De esta forma, la mano de obra directa ya no explica el comportamiento de los gastos indirectos de fabricación o elaboración y deja, por tanto, de ser una base sólida de prorrateo de los gastos indirectos.

 

Pese a esto muchas empresas siguen tomando como base de prorrateo la mano de obra directa, lo cual introduce distorsiones en el coste de los productos, excepto en aquellos casos en los que el proceso productivo es intensivo en mano de obra.

Para combatir este problema de imputación de los gastos generales, las empresas empezaron a imputarlos sobre la base de otros factores más pertinentes que la mano de obra directa, lo que derivó en el cálculo de costes basado en las actividades (ABC), el cual describimos a continuación.

 

Determinación del coste basado en las actividades (Modelo ABC) 

 

El ABC (Activity Based Costing) consiste, sencillamente, en "imputar metódicamente todos los costes indirectos de una empresa a las actividades que los hacen necesarios y luego distribuir los costes de las actividades entre los productos que hacen necesarias a las actividades" (D. T. Hicks, 1997).

Este sistema analiza las actividades de los departamentos indirectos (de soporte) dentro de la organización para calcular el coste de los productos terminados; supone que los costes se imputan sobre la base de los recursos consumidos, de modo que se determinan los costes de los recursos y luego se imputan a los productos basándose en la utilización de los mismos. Un sistema ABC exige la recopilación de una gran cantidad de datos, acumulándolos en informes por productos, clientes, regiones geográficas u otras agrupaciones.

 

No obstante, hay que tener presente que la información proporcionada por el sistema tradicional de determinación de costes puede estar en conflicto con la información que suministra un sistema ABC.

 

La implantación de sistemas de costes basados en actividades proporciona una valiosa información para el desarrollo futuro del negocio, mejorando las decisiones de precios y productos:

 

  1. Los costes se asignan a los productos de forma menos arbitraria, evitando subestimaciones de unos a costa de sobreestimaciones de otros: cuanto mayor sea el porcentaje de costes directamente asignados a cada producto, más exacto será el coste individual de cada uno de ellos.
  2. La imputación de costes en función de las actividades consumidas de éstos permite identificar actividades que no añaden valor y, por tanto, reducir costes eliminando éstas: proporciona información valiosa para planificar y dirigir actividades.
  3. Desde un punto de vista estratégico, este sistema permite reorientar la elaboración de platos del restaurante hacia aquellos platos con mayor margen, emprendiendo acciones racionales de diferenciación basadas en precio.

 

Los principios sobre los que está basado el sistema ABC son los siguientes:

  1. No son los productos sino las actividades las que causan los costes.
  2. Los productos consumen actividades.
  3. La gran mayoría de los gastos generales se consideran generalmente como fijos. No varían según los volúmenes de producción sino de acuerdo a los niveles de las actividades.

 

Creación de un modelo ABC

 

Para establecer un modelo ABC se deben desarrollar los siguientes pasos:

 

1. Determinar las actividades: hay que identificar y analizar por separado las distintas actividades de apoyo que proveen los departamentos indirectos. Este paso tiene los siguientes componentes:

 

Definir los límites del proyecto: hay que delimitar un área crítica y limitada como objetivo para el análisis ABC inicial y, posteriormente, en función de nuestras necesidades, extender el proceso.

 

Documentar el proceso: enumerar todas las actividades dentro del área elegida como objetivo

 

2. Determinar todos los costes directos: hay que determinar los costes de la mano de obra y los materiales directos de cada uno de los productos. Este paso será fácil en el caso de que haya instalado un método tradicional de contabilidad de costes, ya que estos registran los costes directos con cierto nivel de detalle.

 

3. Asignar los costes indirectos a los centros de costes: en este paso hay que hacer agrupaciones lógicas de costes en centros de costes. Esta tarea es bastante compleja. Una posible lista de centros de costes que podría utilizar una empresa industrial incluye los siguientes:

 

- Cuentas a pagar

- Amortización

- Mano de obra de mantenimiento

- Traslados de materiales

- Control de producción y elaboración

- Compras

- Control de calidad

- Recepción

- Servicios como agua, luz, etc.

 

4. Determinar cómo se medirán las transacciones: debemos utilizar flujogramas de procesos para determinar las actividades que consumen costes. Estas actividades miden la frecuencia y el volumen de la demanda que un producto o servicio hace de una actividad.

5. Recoger información sobre transacciones: habitualmente las empresas recogen esta información una vez y suponen que el número de transacciones por actividad no varía significativamente a corto plazo. Otra forma es recoger información sobre transacciones por actividad de cada período, lo cual es más exacto pero más complejo y costoso.

6. Calcular los costes de las actividades: se dividen los centros de costes entre el número de transacciones de cada actividad.

7. Calcular los costes de los productos: aquí hay varios costes a tener en cuenta:

 

  • Costes directos: son los costes de la mano de obra y de los materiales directamente atribuibles a un producto.
  • Costes de las actividades: añadir al coste del producto el coste de todas las actividades de las que se ha determinado el coste.
  • Otros centros de costes: otros costes procedentes de áreas como marketing o gastos administrativo

8. Usar la información: revisar los costes calculados en base a este método y compararlos con los del sistema tradicional de determinación de costes.

Como podemos observar, el sistema centra nuestra atención en las actividades del ciclo de producción.

 

 

Cost Drivers 

 

Una vez hemos identificado todas las actividades y hemos agrupado sus respectivos costes, debemos encontrar las "medidas de actividad" que mejor expliquen el origen y variación de los gastos indirectos de elaboración de platos.

 

Estas son medidas competitivas que sirven como conexión entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos, y que se pueden relacionar también con el producto terminado, que en el caso de un restaurante, sería el plato final.

Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables. Estas medidas son conocidas como "cost drivers" o "inductores de coste", ya que son éstos los que originan que los gastos indirectos de fabricación varíen. Los cost drivers son los factores que determinan la carga de trabajo que requiere cierta actividad. 

 

Existen dos tipos de cost drivers:

1. Cost drivers del nivel de actividad, los cuales miden la frecuencia o intensidad de las demandas de actividades por parte de los objetos de coste.

2. Cost drivers de costes, que son los factores que determinan la carga de trabajo que requiere una cierta actividad.

 

Como ejemplo de cost drivers podemos mencionar: número de proveedores, número de órdenes de elaboración de platos hechas, número de entregas de material efectuadas, m2 de superficie de nuestras instalaciones, etc.

 

De esta forma, se consigue asignar un mayor coste a aquellos productos que hayan demandado más recursos. Por ejemplo, distribuyendo los costes de limpieza del almacén en función de los m2 de superficie de dicho almacén.

 

Un sistema tradicional no identifica ni analiza el origen de los gastos indirectos de fabricación o elaboración. El método ABC sostiene que cada partida de gastos indirectos de fabricación o elaboración está ligada a un tipo de actividad específica y es, por tanto, explicada por una "medida de actividad" diferente. 

 

No obstante, debemos tener en cuenta que para aprovechar al máximo este sistema, es necesario disponer de un sistema de información contable apropiado, del cual la mayoría de las empresas no disponen. Otra limitación del sistema ABC es que la recopilación de datos que precisa es bastante compleja y costosa, por lo que puede ser recomendable limitar su utilización a aquellas áreas consideradas críticas por la empresa.

 

Algunas medidas para reducir las partidas de costes y de gastos de un restaurante


 

Puesto que ya conocemos las principales fuentes de coste que afectan al negocio de restauración, podemos establecer una serie de medidas generales que los empresarios del sector pueden emplear para reducir dichos costes, de manera que puedan aumentar el margen que quieran conseguir por cada plato y que puedan fijar un precio de venta competitivo por cada uno de ellos. 

 

A continuación, expondremos las siguientes medidas para reducir los costes en los que puede incurrir un restaurante:

 

  • No utilizar, en la medida de los posible, a intermediarios en sus compras, puesto que encarecen el coste de la materia prima.
  • Negociar constantemente con los proveedores tanto el precio como las condiciones de pago.
  •  Solicitar "rappels" por consumo cuando considere que tiene un volumen importante de compras.
  •  Mantener una exquisita relación con los proveedores. Tratarle como si fuera un cliente. De esta manera, generará confianza entre ambas partes.
  •  Enseñar las ofertas de la competencia, pero mostrando una actitud de fidelidad. ("Deseo seguir comprándole, pero me tiene que ayudar. Mire la oferta de la competencia…").
  •  Con respecto a los empleados de los restaurantes, procurar establecer los grados de ocupación óptimos. Es decir, asignar al personal necesario cada día, en cada hora y por temporada, salvo los imprevisto, que también ocurrirán si no se prevén con antelación. En definitiva, evitar tener una plantilla totalmente fija, desocupada a ratos y estresada en otros momentos.
  •  Si atendemos a los gastos generales del restaurante, se recomienda analizar cada una de las partidas que lo componen, preguntándose si alguna de ellas es imprescindible en su totalidad o si se pueden reducir, y por tanto, qué pasaría si se cancelan o se reducen. De esta manera, sabrá qué gastos hay que mantener y que no se pueden reducir (alquiler), qué gastos son susceptibles de tomar medidas de control para prevenirlos (agua, luz, gas,…) y qué gastos hay que eliminar directamente.
  •  Si el empresario del restaurante responde afirmativamente a si quiere que su negocio pueda tener una continuidad, lo más aconsejable es que el empresario invierta en sus instalaciones, que las mantenga en óptimas condiciones de uso durante la vida normal de cada instalación. De esta manera, se reducirá la partida de los gastos de mantenimiento. También es conveniente pedir garantías.
  •  También pueden aplicarse una serie de medidas para tratar de reducir la partida de gastos financieros, entre las cuales podemos citar, entre otras, las siguientes: 
    1. Renegociar cada trimestre las condiciones, según el volumen de movimientos. 
    2. No cambiar constantemente de bancos. Ello puede suponer una pérdida de credibilidad.
    3.  No entretener los ingresos, puesto que un día es un ahorro o un coste.
    4.  Fijar un día de pago a los proveedores que coincida con el período de mayor recaudación del restaurante.
    5.  Negociar con el banco o caja las ventajas de domiciliar la nómina y otros cargos. 
  • Finalmente, si atendemos a la partida de gastos de publicidad, se debería concentrar al tipo de clientes al que va dirigido el restaurante y no concentrar innecesariamente las acciones de publicidad.

 

 

 

Fuente y Bibliografía 


Fuente: La estación del conocimiento de SIMULA GESTIÓN EMPRESARIAL 

http://servicios.ipyme.org/simulador/intro.htm

 

* Biosca, Domènec. Dirigir con Éxito un Restaurante. Barcelona: Gestión 2000, 2003

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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