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Cadena de valor de un restaurante

Page history last edited by gloriasodepal 12 years, 8 months ago


 

Introducción


 

Bajo una óptima puramente económica, crear valor o añadir valor consiste en aumentar la capacidad o utilidad de un producto o servicio a través de una serie de actividades empresariales. Por tanto, añadir valor al producto o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante ("output") a un precio superior. Si la suma del coste del producto o servicio inicial y el coste de las actividades de generación de valor es inferior al precio de venta del producto o servicio resultante que el mercado admite, la empresa está realizando una actividad rentable; es decir, estará obteniendo un margen, que más tarde analizaremos en la Cadena de Valor.

Las actividades de transformación de los "inputs" o materias primas en "outputs" o productos y servicios finales en torno a la creación de valor sobre el "input" da paso al concepto de Cadena de Valor de la empresa.

 

 

La Cadena de Valor como medio de identificación de ventajas competitivas


 

En 1985 en profesor Michael E. Porter de la Harvard Business School, introdujo el concepto del análisis de la Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva).

 

El punto de partida del análisis de la Cadena de Valor de Porter es la identificación de dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: El liderazgo en costes y en diferenciación.

 

La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma exclusiva o más eficiente que los competidores, y que es percibida como importante por los clientes.

Porter enfocó el concepto de la Cadena de Valor argumentando que el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa, y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes, la gerencia de la empresa podría ser capaz de comprender el comportamiento de los costes, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.

 

Enlaces: 

* http://www.3w3search.com

 

Definición del concepto de valor según Porter

 

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costes percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

 

Esencialmente, la Cadena de Valor es muy útil para el análisis de las actividades de las empresas. A través de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa es líder tanto en costes como en diferenciación. Por tanto, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

 

En los siguientes apartados, vamos a ver los elementos fundamentales que conforman la Cadena de Valor.

 

Enlaces:

* http://www.3w3search.com

 

Elementos básicos de la Cadena de Valor

 

Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son:

 

Actividades Primarias o Principales:

 

Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en la producción del producto y su venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs.

 

Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las siguientes:

  • Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepción, almacenamiento y distribución de materias primas o "inputs". También se incluyen las actividades de manejo de materiales, control de inventarios o devolución a los proveedores.
  • Operaciones / Producción: Actividades relacionadas con la transformación de las materias primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para que las actividades de producción añadan valor, la producción debe ser lo más rápida posible y sin defectos, y que exista una gran capacidad para producir según las especificaciones del cliente.
  • Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores. También se pueden incluir actividades de almacén de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, etc. Se podrá generar valor añadido cuando la entrega es rápida, cuando las órdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.
  • Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en una publicidad que refuerce la reputación de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista reputación de calidad y una óptima elección del canal de distribución.
  • Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestación de servicios para mantener el valor del producto, como instalación, reparación y mantenimiento. La generación de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rápidas y fiables, disponibilidad de recambios, en formación de agentes comerciales o en crédito a los clientes.

 

 

Actividades de Apoyo o Auxiliares:

 

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando materias primas, tecnología, recursos humanos y varias funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creación de valor.

 

Básicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes actividades:

 

  • Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administración, planificación, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El sistema de información estratégica de la empresa apoya la innovación y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinación interna.
  • Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa tecnología, ya sea a través de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a través de la tecnología dentro del proceso. Se consigue diferenciación cuando se diseña un producto con características únicas, cuando hay un rápido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseño que favorece la fiabilidad y el servicio.
  • Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formación que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se diseñe un programa de incentivos consistente con los objetivos de la diferenciación y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente.
  • Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas compradas en sí. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de negociación y conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time" , reduciendo así los costes de mantenimiento del inventario.

 

El Margen

 

Según Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y está compuesta por actividades de valor y de margen.

 

Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definición de margen podría ser:

"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor"

 

Otra definición puede ser la siguiente:

 

Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor".

 

 

Representación gráfica de la Cadena de Valor

 

Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma. Podemos decir, que las actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben los "inputs" o materias primas hasta que sufren el proceso de transformación, pasando a ser "outputs" o productos terminados.

 

Enlaces:

* http://www.3w3search.com

 

 

La Cadena de Valor en un restaurante


 

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un análisis generalizado de la Cadena de Valor de Porter, a realizar otro más particularizado para el sector de la restauración.

 

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus actividades en torno al proceso de creación de valor, y, por tanto, también puede utilizarse en restauración el concepto de Cadena de Valor.

 

Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre éstos "inputs" unas actividades básicas como son el almacenamiento, la elaboración y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauración.

En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.

 

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

 

 

En restauración, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas subactividades que están dentro de las Actividades Primarias o Principales. 

 

Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son, generalmente, las siguientes:

 

  • Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación, control de inventarios y devoluciones a proveedores.
  • Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.
  • Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atención, organización, limpieza y mantenimiento.
  • Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de precios y un control de las ventas.
  • Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el valor añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto en función de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.

 

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

 

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se dividen, al igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología y Compras. Así, tenemos:

 

  • Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los temas legales y fiscales.
  • Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la selección, formación, retribución o motivación.
  • Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.
  • Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores productos en las mejores condiciones posibles , además de otras actividades relacionadas como la logística.

 

La Cadena de Valor de un Restaurante 

 

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genérica para un negocio de restauración se estructura de la siguiente manera:

 

 

 

Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

 

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparación a través del cual una empresa identifica, entiende e incorpora las mejores prácticas para mejorar su rendimiento. Cuando se estudia a los competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las mejores prácticas se llama "benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la misma empresa, entre agencias o departamentos en las que existen funciones similares para comparar, se llama "benchmarking interno".

Aplicado al sector de la restauración, la aplicación de actividades de benchmarking supone un uso alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la de nuestro restaurante, de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos débiles del negocio, a la vez que posibles orígenes de ventajas competitivas.

 

 

La propuesta de creación de valor de un restaurante


 

Josep María Vallsmadella, en su libro Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser conscientes de que los clientes realizarán una acción de posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauración en una experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarán en función de los archivos de valor que más se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados estén respecto a la competencia. Por tanto, es muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre". 

Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja competitiva en los elementos de creación de valor. En los siguientes subapartados, veremos aquellos elementos de creación de valor más comunes en restauración.

 

 

Creación de valor a través del producto principal

 

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboración y preparación de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de cocina de autor o los galardonados con algún tipo de premio.

 

 

Creación de valor a través del servicio

 

La entrega a domicilio de comida, o la creación de un proceso de servicio de superior calidad o de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cómo entregar más valor al cliente.

 

 

Creación de valor a través de los recursos humanos

 

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos críticos de la creación y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se concreta en una política de recursos humanos excelente, que se percibe por los clientes como una mayor atención.

 

 

Creación de valor a través de las instalaciones

 

Una decoración impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes.

 

Creación de valor a través de la localización

 

Una clara ventaja competitiva en restauración es, sin duda, una buena localización. Una buena ubicación puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paraje natural, significa un valor añadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de restauración se ubique próximo al público objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.

 

A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al público objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir, configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas percibidas por los clientes. 

 

 

 

Fuente y Bibliografía 


 

Fuente: La estación del conocimiento de SIMULA GESTIÓN EMPRESARIAL 

http://servicios.ipyme.org/simulador/intro.htm

 

 

Bibliografía:  

 

* Vallsmadella, Josep María. Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes. Madrid: Pearson Educación, 2002.

* Grant, Robert M. Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas Economía y Empresa, 1996.

 

 

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