El Plan de Operaciones
"El Plan de operaciones resume todos los aspectos técnicos y organizativos que conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de los servicios.
Tanto las empresas de servicios como las industriales poseen un proceso de operaciones, es decir, transforman unos inputs en unos outputs.
Mientras que en las empresas de servicios el output es un elemento o acción que proporciona un servicio para el cliente cumpliendo las expectativas que éste demanda del mismo, las empresas manufactureras poseen un proceso de producción que concluye con la entrega al cliente de un output tangible.
Por tanto, bajo la denominación de operaciones se aglutinan todas las actividades vinculadas a la selección, diseño, dirección, control y actualización de un proceso productivo. Durante este apartado vamos a intentar describir, con la máxima fidelidad posible, cuáles serán las operaciones de nuestro negocio, partiendo de la estrategia establecida para el mismo.
Estrategia de operaciones
Al determinar los objetivos de operaciones se analizarán cinco aspectos básicos que van a repercutir posteriormente en todo el plan de operaciones. Estos factores son el coste, la calidad, las entregas, el servicio y la flexibilidad.
1. Analizar los costes
El objetivo estratégico de coste es tener un nivel alto en el área de operaciones. Es preciso tener en cuenta que cuando nos referimos a un objetivo de coste incluimos en este apartado los costes iniciales o de adquisición de los materiales, el coste operativo y el coste de mantenimiento.
2. Analizar la calidad a alcanzar
Dentro del concepto de calidad como objetivo estratégico de operaciones incluimos la fiabilidad, el cumplimiento de estándares, la durabilidad, la estética, la calidad percibida y las prestaciones.
3. Analizar las entregas
Otro de los objetivos estratégicos de operaciones son las entregas en un sentido amplio, ya que dentro de este concepto incluimos la exactitud, integridad y puntualidad de la entrega, la disponibilidad de la mercancía en el momento en el que se recibe el pedido, información sobre el estado del pedido y facilidad para efectuar tanto el pedido como la devolución del mismo.
4. Analizar el servicio
El apoyo al cliente, la resolución de problemas y la capacidad de proporcionar información al cliente sobre las prestaciones de nuestra oferta, modo de empleo, etc., son aspectos básicos que van a determinar nuestro objetivo estratégico de servicio en el área de operaciones.
5. Analizar la flexibilidad
Para concluir con los objetivos estratégicos del plan de operaciones es preciso referirnos a la flexibilidad, entendida como capacidad para diseñar e introducir nuevos productos en plazos cortos, capacidad para adaptarse a las exigencias específicas de cada cliente, capacidad para adaptarse a la variabilidad de la demanda o capacidad para ampliar la gama de productos sin modificar nuestras instalaciones. Teniendo en cuenta estos aspectos el objetivo de flexibilidad es alcanzar un nivel alto.
Descripción del proceso productivo
Tradicionalmente, la gestión de operaciones ha tenido una mayor importancia en las empresas industriales, en aquellas que tienen un proceso de producción o de manufactura. Es en este tipo de empresas donde el campo de la gestión de operaciones tomó forma y se ha ido desarrollando a lo largo de los años (como en el sector de automoción, por ejemplo).
Sin embargo, la gestión de operaciones es importante en cualquier empresa cuya actividad conlleve un flujo físico de productos y materiales. Muchas empresas de servicios han de gestionar productos y materiales estrechamente relacionados con la prestación de sus servicios (un restaurante, un hotel, etc.). Hoy en día, muchas empresas de servicios basan sus ventajas competitivas en una eficaz gestión de sus operaciones.
Para que cualquier empresa pueda cumplir su actividad de manera sostenible en el tiempo, se han de cumplir dos premisas esenciales de la gestión de empresas: la calidad y la rentabilidad.
- La calidad: el producto o servicio ha de entregarse (o prestarse) en la forma esperada, en el momento esperado y en el lugar esperado, de manera que el cliente quede satisfecho.
- La rentabilidad: la suma de los costes que incurre la empresa ha de ser menor que el precio que el cliente está dispuesto a pagar.
La transformación de estos inputs en productos o servicios conlleva un flujo físico de productos y materiales, desde que éstos son adquiridos y entregados por el proveedor hasta que son disfrutados por el cliente, a lo largo del cual se llevan a cabo una serie de actividades (u operaciones): producción, almacenaje, controles de calidad, distribución, etc.
La gestión de operaciones consiste en coordinar todas estas actividades para poder cumplir de la mejor manera posible estas dos premisas: la calidad y la rentabilidad.
Descripción técnica de productos/servicios
1. Descripción técnica de los productos y servicios. Para realizar este apartado tenga en cuenta que a diferencia del Plan de marketing, donde el producto o servicio se describía desde un punto de vista comercial, en este apartado se trata de hacer una descripción técnica.
Describa los aspectos siguientes:
• Características.
• Comparaciones con productos o servicios competitivos.
• Organización y gestión de los productos o servicios.
• Aspectos legales de los productos: modelos industriales, modelos de utilidad y patentes. Certificaciones y homologaciones.
• Diseño de producto.
Descripción de procesos
Un proceso es una cadena de actuaciones o de manipulación a una entrada (de información, de materiales, se servicio, etc.), a la cual se le aporta valor añadido, generando una salida, cuya naturaleza puede ser diversa (tangible o intangible).
En una empresa estos procesos pueden ser simples o complejos: desde procesos puramente administrativos o comerciales, hasta procesos de fabricación.
Identifique aquellos procesos de su futura empresa, que sean más importantes o de mayor trascendencia para su viabilidad.
De tratarse de empresas de servicios, únicamente se detallará el apartado de otros procesos de la empresa; en el caso de empresas industriales, los dos subapartados de producción y otros procesos de la empresa.
1. Dibujar un mapa de procesos.
Intente realizar un mapa de procesos de su futura empresa. Para ello identifique primero los procesos (una o dos palabras) e indique de quién proviene la entrada (proveedor interno o externo del proceso) y quién es el destinatario (cliente interno o estreno del proceso); después intente enlazar todos los procesos según estas indicaciones. Destaque los procesos más relevantes.
2. Detallar los procesos de producción (máquinas, mano de obra y consumos).
El proceso productivo va a ser el conjunto de actividades necesarias para transformar unos factores productivos (recursos humanos, materiales) mediante una determinada técnica, en unos determinados productos o servicios.
A continuación vamos a describir cuáles van a ser las etapas que nos van a permitir transformar nuestros inputs en outputs.
Defina diferentes de máquinas posibles y otros tipos diferentes de mano de obra cualificada que podrán realizar cinco tipos de operaciones diferentes.
A continuación, vamos a describir en profundidad cada una de las etapas y actividades del proceso productivo, así como, el periodo medio de fabricación o el tiempo desde que la materia prima entra en el proceso productivo hasta que se obtiene el output.
- Describa, por tanto, los aspectos siguientes:
- Procesos de producción.
- Organización de cada proceso.
- Tecnologías de la producción.
- Patentes y derechos de propiedad o contratos de asistencia técnica.
- Justificación de la elección de la tecnología.
Determine si la fabricación es en serie o hoja pedido.
Realice un croquis de disposición sobre la nave o establecimiento productivo de las diferentes fases del proceso productivo u organizativo, así como la disposición de la diferente maquinaria o equipo necesario, y adjúntelo como anexo.
Para documentar las tecnologías de producción a emplear solicite catálogos técnicos descriptivos a los proveedores de maquinaria, y adjúntelo como anexo.
Especifique si parte del proceso productivo se va a subcontratar a terceros.
Determine la duración o vida útil de cada elemento del equipo productivo.
3. Detallar otros procesos de la empresa
Identifique y describa los procesos más relevantes (comerciales, compras, administrativos, informativos, de comunicación, etc.) diferentes a los de fabricación.
Planificación de la actividad
Una vez realizado en el Plan de marketing y la previsión de ventas, es necesario y conveniente realizar el cálculo del número de unidades a producir (si es producto) o número de horas (si es servicio).
Asimismo para ese programa de producción, deben calcularse las necesidades de personal (mano de obra directa), así como tener en cuenta la capacidad de producción de la inversión productiva (equipo necesario para la fabricación de los productos o la venta de los servicios).
Para lograr el objetivo de producción de las unidades de producto/servicio durante el periodo de previsión, será necesaria una capacidad en horas de cada una de las máquinas que se emplearán en el proceso productivo y, además, de mano de obra directa.
Producción, operaciones y capacidad
1. Elaborar un programa de producción
Las empresas de servicios también tienen programa de producción: a diferencia de las empresas industriales que pueden tener almacenes reguladores de su producción, los servicios son "productos altamente perecederos", por lo cual es extremadamente importante gestionar el tiempo. Las empresas de servicios programan horas de trabajo y, por tanto, su problema principal es de capacidad. Estas empresas deberán de administrar su tiempo eficazmente, realizando previsiones para analizar si va a ser capaz de satisfacer todas las demandas de servicio para no congestionarse o, por el contrario, para no infrautilizar su tiempo.
Describa los aspectos siguientes:
• Capacidad de producción nominal y efectiva; grado de utilización.
• Control de producción.
• Programa de producciones anuales.
• Impacto sobre el medio ambiente y medidas correctoras previstas.
Reflexione: ¿Cuántos productos prevé fabricar cada mes?, ¿cuál es el número máximo de unidades que podría llegar a fabricar con los recursos actuales?
Aprovisionamientos
1. Elaborar un programa de compras y aprovisionamientos
Para el desarrollo de nuestra actividad será necesario adquirir las materias primas, suministros y componentes adecuados en la cantidad, plazo, precio y proveedor oportunos. La gestión de materiales tiene una importancia fundamental ya que representan una proporción importante de los costes del negocio.
Los productos a comprar los podemos clasificar en dos tipos, materiales directos y materiales indirectos.
Los materiales directos son aquellos que se incorporan al producto o servicio elaborado durante el proceso de fabricación. Las necesidades de materiales directos vienen determinadas por el plan de producción.
Los materiales indirectos son los necesarios para el desarrollo de la actividad pero que no se incorporan al producto o servicio elaborado.
De tratarse de una empresa de servicios, no realice este epígrafe
Los aspectos a tener en cuenta son:
• Calidad, niveles de tolerancia.
• Acopios en función de los planes de producción y comerciales.
• Posibles fuentes de abastecimiento.
• Proveedores (precios, condiciones de pago, plazos de entrega, etc.).
• Ciclo de aprovisionamiento: stock de seguridad, mínimos y máximos.
• Ciclos de venta, plazos de entrega.
• Almacenamiento: capacidad y costo.
Acompañe como anexo en este epígrafe un listado de proveedores y otras fuentes posibles de aprovisionamiento y su localización.
Tenga en cuenta, en función de las necesidades de existencias en almacén y su rotación, los segmentos de espacio para almacén de materias primas y productos terminados.
Reflexione: ¿Cuántas unidades de materias primas necesitamos cada mes?, ¿cuál es su coste? y ¿cada cuanto tiempo debemos realizar los pedidos a proveedores?
Gestión de Stocks
1. Diseñar y organizar el almacén. El almacenaje es la actividad de ubicar una mercancía en áreas para ello designadas, desde el momento en que se reciben hasta el momento en el que se consumen.
2. Definir la política de gestión de stocks. El stock es la cantidad de bienes que mantiene una empresa a lo largo de su flujo de actividades, que tras una transformación, se le dará un uso comercial (materias primas > material en curso > material acabado). Los stocks captan recursos económicos de la empresa que "quedan retenidos" hasta que se materializa la acción comercial de la compañía, momento en el que generan retornos.
Algunas medidas utilizadas en la gestión de stock son:
• Cantidad física: el stock se puede medir en cantidades físicas (en unidades de producto, kilos, litros, etc.).
• Cantidad en días: se puede medir también en unidades de tiempo. Se aplica para expresar cuánto duraría un cierto nivel de stock bajo un consumo normal. Por ejemplo, si una empresa vende 500 unidades al mes, un stock actual de 100 unidades le duraría 6 días: (100 unidades de stock actual/500 unidades de uso anual)*30 días al mes = 6 días).
• Valor monetario: se puede medir en cantidades monetarias pudiendo expresar tanto:
- Su coste de adquisición.
- Su coste de adquisición más los costes directos incurridos en su transformación (de mano de obra directa, por ejemplo).
- Su valor de mercado (al precio que están dispuestos a pagar los clientes).
• Rotación: mide el número de veces que un inventario medio de mercancías se vende dentro de un año. Se utiliza como una medida de eficiencia de las operaciones de una empresa.
Rotación = Ventas Anuales / Nivel Medio de Stock
Por ejemplo, si una empresa vende 1.000 unidades al año y mantiene un nivel de inventario medio de 100 unidades, su rotación será de 10. El cálculo de la rotación puede realizarse utilizando unidades monetarias (ventas o costes), sin embargo se ha de tener cuidado en no mezclar en la fórmula el valor de mercado (en el numerador) con sus costes (en el denominador).
Cuatro pasos para mejorar un almacén
Infraestructuras
Aunque la importancia de la localización varía en función del tipo de actividad que desarrolle el negocio, un error en la elección de la localización puede tener importantes consecuencias para la empresa. Por ello, a partir de las necesidades del negocio se realiza una selección de diferentes ubicaciones sobre las que se han considerado diferentes factores hasta llegar a la selección final.
1. Detallar las instalaciones y locales de que dispone la empresa
Detallaremos cada uno de los locales, la superficie bruta de metros cuadrados, de los que es superficie útil, la altura del local en metros, así como, los factores que se han considerado para la elección de este local. Además, comentaremos la maquinaria a comprar y el modo de adquisición.
Costes de producción
1. Calcular los costes de producción
Finalmente, en este apartado se especificarán todos los costes derivados de las operaciones que se han descrito con anterioridad.
• Inversiones: locales, maquinaria y mobiliario, herramientas y equipos informáticos, elementos de transporte, inmovilizaciones inmateriales.
• Existencias: materiales directos, productos terminados, materiales indirectos
• Consumos: materiales directos, materiales indirectos
• Gastos: gastos de alquiler, gastos de acondicionamiento, reparaciones y conservación, suministros, subcontratación, transportes.
El stock consume recursos y genera para la empresa una serie de costes. Revisamos los principales tipos de costes directamente relacionados con la gestión de stocks:
• Costes de pedido - todos aquellos costes relacionados con la realización de un pedido al proveedor: costes de personal, administrativos, de comunicaciones, etc.
La cuantía de coste de pedidos que incurre una empresa depende exclusivamente del número de pedidos que realiza, independientemente de la cantidad de material que se compre. Obviamente, si una empresa realiza muchos pedidos a lo largo del año, incurrirá en altos costes de pedido, mientras que si concentra sus compras en unos pocos pedidos, sus costes de pedido serán menores.
• Costes de mantenimiento - todos aquellos costes relacionados con el mantenimiento físico de la mercancía en poder de la empresa: coste del espacio físico que ocupa el material, de las personas que lo manipulan, seguros que tenemos que contratar, productos que se deterioran, productos que se tornan obsoletos o caducan, etc.
• Costes financieros - el coste que conlleva desembolsar fondos para la compra de la mercancía: intereses cobrados por un crédito, coste de oportunidad de no haber invertido los fondos en otras alternativas, etc.
• Costes de rotura - surgen cuando se produce una rotura de stock que impide a la empresa entregar el producto al cliente en su debido tiempo, con el consecuente detrimento en su satisfacción: pérdida de imagen, pérdida de las ventas, etc.
Reflexione: ¿Tiene su empresa un escandallo de los costes y gastos de producción total y por productos?
Cuestionario para el emprendedor
Estrategia de operaciones
- ¿Cuáles son los objetivos y estrategias respecto a los costes (costes iniciales o de adquisición de los materiales, el coste operativo y el coste de mantenimiento coste)?
- ¿Cuáles son los objetivos y estrategias respecto a la calidad (fiabilidad, el cumplimiento de estándares, la durabilidad, la estética, la calidad percibida y las prestaciones primarias y secundarias)?
- ¿Cuáles son los objetivos y estrategias respecto a la de entregas (exactitud, integridad y puntualidad de la entrega, la disponibilidad de la mercancía en el momento en el que se recibe el pedido, información sobre el estado del pedido y facilidad para efectuar tanto el pedido como la devolución del mismo)?
- ¿Cuáles son los objetivos y estrategias respecto a la de flexibilidad (apoyo al cliente, la resolución de problemas y la capacidad de proporcionar información al cliente sobre las prestaciones de nuestra oferta, modo de empleo, etc.)?
- ¿Cuáles son los objetivos y estrategias respecto al servicio (capacidad para diseñar e introducir nuevos productos en plazos cortos, capacidad para adaptarse a las exigencias específicas de cada cliente, capacidad para adaptarse a la variabilidad de la demanda o capacidad para ampliar la gama de productos sin modificar nuestras instalaciones)?
- Realice un análisis elemental de la cadena de valor del negocio.
- ¿Qué otras estrategias concretas de compras, producción, almacenaje o distribución se establecerán para alcanzar los objetivos?
Descripción del proceso productivo
- Desglose del esquema de producción de los productos/servicios que se comercializarán (acompañar con gráficos, planos, figuras, ..etc.).
- ¿Cuáles son los puntos críticos del proceso?
Planificación de la actividad
- ¿Qué cantidad de materias primas necesitamos para elaborar cada unidad de producto terminado?
- ¿Qué cantidad de unidades de producto se van elaborar cada ejercicio para cubrir las ventas previstas?
- ¿Qué cantidad de materias primas necesitamos cada ejercicio para elaborar las unidades de producto prevista?
- ¿Qué necesidades de maquinaria, personal y tiempo se requieren cada ejercicio para elaborar la unidades de producto previstas?
- ¿Qué mecanismos de control de la calidad estableceremos a la producción?
- ¿Cómo diseñaremos el producto o servicio para adaptarlo a las exigencias del mercado?
- ¿Qué novedades en cuanto a innovación o tecnología incorporaremos o no al sistema productivo frente a la competencia?
- ¿Cuál es la capacidad máxima en unidades de producto que la empresa puede elaborar en cada ejercicio durante el periodo de previsión?
- ¿Cuál es la capacidad máxima en unidades de servicio que la empresa puede prestar en cada ejercicio durante el periodo de previsión?
Aprovisionamientos
- ¿Qué cantidad de materias primas prevé la empresa comprar cada ejercicio para elaborar el producto?
Gestión de Stocks
- ¿Qué cantidad de materias primas prevé la empresa comprar cada ejercicio para elaborar el producto?
- Gestión de stock, depósito y almacenaje de materias primas y auxiliares, productos semiterminados y productos terminados.
Infraestructuras
- Describa las instalaciones de producción o presentación del servicio, así como, las de almacenaje y distribución con las que prevé contar la empresa (localización, ubicación, superficie, distribución y disposición de la maquinaria, estanterías, señalización, etc. (lay-out))
- ¿Cuál es el detalle de la maquinaria, herramientas, utillajes y otros equipamientos que vamos a emplear en la producción, prestación del servicio, almacenaje y distribución? ¿Dicho equipamiento introduce mejoras, innovación o tecnología más moderna, frente a los actuales competidores?
Costes de producción
- Elabore un escandallo con los costes de elaboración de cada producto o de prestación de cada servicio
- ¿Cuáles son los costes totales de elaboración de los productos cada ejercicio?
- ¿Cuáles son los costes totales por prestación de servicios cada ejercicio?
"
Cuaderno de Autoevaluación Producción, Calidad, Organización e Instalaciones
También puedes descargarte el Cuaderno nº 4 Producción , Calidad, Organización e Instalaciones del programa Emprendedores RuralEs de Canarias: n4_produccion_calidad_organizacion_instalaciones.pdf
Comments (0)
You don't have permission to comment on this page.